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做户外用品的探路者,咋就迷失了方向?

发布时间: 2017-10-31

课堂

    上周我参加河南第三届黄河徒步挑战赛,有一个小小的发现是,就是户外用品还远没有达到一个品牌就能一统江山的地步。比如我穿的是哥伦比亚的上衣,同事们有的穿李宁,有的是耐克,我还发现其他团队呢,有穿始祖鸟的,还有北脸啊,狼爪啊等等。特别奇怪的是,有中国户外用品第一股之称的探路者,这个品牌,在近千名的参与的队伍中,竟然见得不多,这多少还是有些意外的,这个现象和作为户外用品第一股的身份似乎有些不相符。

那么从现在的情况来看,收购的产业没有见到好的回报,而曾经主营的户外用品业务则是不进反退,陷入了前有狼后有虎的尬尴中。

     探路者是一家创业板上市公司,今年上半年实现收入12.78亿元,同比增长17.48%;但净利润只有7900万元,同比下降16.3%,经营现金流净额为-1.2亿元,远远低于同期净利润。尤其是户外用品业务,下滑幅度继续扩大,表现远不如行业平均水平,这也就意味着公司的户外市场份额遭到了竞争对手的蚕食。

    出生于1969年的盛发强是探路者的创始人,他以制作帐篷起家,当时市场上还没有户外用品的认知。1999年,盛发强敏锐意识到户外用品市场将迎来爆发,于是在北京正式注册了“探路者”品牌战略定位。随后,探路者开始逐渐丰富产品线,从原先的帐篷、睡袋拓展至户外的服装及鞋品,并最终成为了一家户外用品的上市公司。

    在国内也有不少户外品牌,比如奥索卡、kingCamp(康尔健野)等,也都占有一定市场份额,但规模、体量都无法与探路者抗衡。总体来看,探路者逐渐确立了在户外用品行业中领导品牌的优势。同时,探路者也加大开店的力度,拓展线下渠道,目前门店数量已近1400家。

   根据权威统计,截止到2015年底,探路者连续七年成为中国市场同类产品的销量第一。

    但是,我们也知道,很多企业的命运都在2012年、2013年发生了改变,原因是面对互联网平台的冲击时,原有的商业模式面临着挑战。作为上市公司的探路者,同样也必须面对投资人对业绩增长放缓的质疑。

   探路者给出的思路是,从户外用品上溯到户外活动服务,从而与用户建立起更为直接的关联,而户外活动通常有两个大类,一个是体育运动,另一个是个人为主体的旅行。

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    所以紧接着,探路者就开始在户外用品以外的这两大领域发力,先后投资一个新加坡在线旅游平台(Asiatravel)和中国老牌户外活动网站绿野,又投资极地旅行机构的“极之美”。

    接下来,探路者又以2.3亿元的高价拿下了旅行社渠道运营商——易游天下74.56%的股权。

    到2015年7月,探路者的多元化格局就形成了,从而有了“户外用品”、“旅行服务”和“大体育产业”三个事业群。探路者创始人盛发强也被业内称为“体育界的并购狂人”。
“肿瘤型并购

    我们通常形象的说并购有三种类型。一种是肌肉型,并购项目能增加企业的肌肉,使企业更加壮,这当然是并购者最希望看到的。第二种是赘肉型,虽然不能使你强大,但看起来规模会大些,至少合并后的财务报表会比较好看,这似乎没有什么坏处。

   那第三种并购就可怕了,叫肿瘤型并购。并购后,表面上看规模是大了,但这种并购是有害的,甚至是致命的。

    探路者的并购是哪一种呢?从逻辑上讲,旅行和体育运动项目都能为户外用品的销售带来帮助,但实际上呢,探路者从2015年起,净利润开始出现下滑。2016年以及今年上半年,又持续同比下滑。探路者花大价钱并购的绿野网及易游天下至今都是亏损项目。

    为什么并购没有带来增长呢?很简单,探路者进入每一个新领域,对它自己来说都是全新的,但对于这个行业来说,早就已经有了领导者。比如旅行服务的互联网平台,就有携程、去哪儿这样强大的品牌存在。

    再者,由于精力分散,加上探路者本身并不看好主营业务户外用品的增长潜力,因此,在这个市场上鲜有用心,缺少构建户外用品领导品牌强认知的紧迫感和主动性,以至于一而再地发生了业务萎缩。

     不过最近我看到一个消息说,探路者创始人盛发强在一个公开场合上,坦承过去的一两年,主业有所下滑,今年业务重心将回归户外用品主业,加大资金和人力投入,以品牌定位咨询差异化定位和新零售的尝试在竞争中突围。

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