集团企业经营计划管理制度如何制订？

　　如何制订集团企业经营计划管理制度？经营计划例会制度，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。年度、季度经营计划会由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理、投资发展中心总经理、下属产业子集团总经理、集团企业各职能部门经理组成；月度经营计划由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理组成。

　　

　　经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。计划指标应当尽量量化、具体。公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。

　　

　　讲座前面，我们先来看一个丰臣秀吉的故事。日本古代名将丰臣秀吉曾在织田信长手下任事，有一次青州的一段城墙倒塌了一大段，20余天都未能修复。信长对此很是不满，因为担心敌人乘机袭击。于是命秀吉去督导，他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把600英尺的坍塌墙分成十段，每段60英尺，又将全部工人也分成10组，每组派遣一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了10倍。受此启发，松下幸之助认为，“企业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。”

　　

　　《礼记中庸》一书中有这样一句话：“凡事预则立，不预则废。”意思是说，要想成就任何一件事，必须要有明确的目标，认真的准备和周密的安排。对一个企业来说，粗犷式的经营管理方式，在市场呈现景气的时候，也许会有良好的业绩表现，在不景气或突遇变故的时候，长期积累的各种问题将使企业无法及时的做出有效回应，只得眼看着销售业绩的下滑、优秀员工的跳槽离开，有些企业会在缩小规模或重组以后能得以存活下来，而更多的是走向了灭亡，史玉柱的巨人集团、三株药业集团及三鹿奶粉都是我们耳熟能详的例证。所以在当今竞争激烈的市场环境下，企业必须通过建立学习型的企业组织，来不断的寻求最佳的科学方法，来夯实自己的经营管理基础。

　　

　　年度经营计划的编制与执行这项工作，在欧美作为西方职业经理人管理的“圣经”，其制定和执行过程都是十分严谨的；而在中国，大多数企业既有自己的年度经营计划，大多数企业又无自己的年度经营计划。这听起来似乎是矛盾的，但事实的确如此。说有计划，是因大多数企业的经理们每财年的年底都要就如何具体展开来年的工作、预算是多少向公司做出说明，说没有经营计划，这是因为很少有人能从长期的角度来考虑企业的经营结构，能从整体的角度来制定综合计划。

　　

　　真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的逻辑推理出来的。甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。而我国企业的年度经营计划的制订，依然还停留在“拍脑袋计划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。在实践与调研中，发现很多企业在制定年度经营计划时常存在以下问题：

　　

　　1、制定年度经营计划时往往是经验大于科学；

　　

　　2、大部分计划“空”而“散”，无法解决经营的实际问题；

　　

　　3、经营计划中对细节的考虑不全面，导致“可执行性”降低；

　　

　　4、各目标承接单位工作往往与企业目标关联性不大，目标成为摆设；

　　

　　5、经营目标的制定大多凭个人推断，欠缺量化根据，基本实现不了；

　　

　　6、往往企业制定出的目标机械地分到各区域，缺乏科学的目标分解方法；

　　

　　7、企业人员制定计划时常常开会争论不休，长时间讨论却得不到最终结果。

　　

　　这导致了大多数企业尽管有年度计划，却往往因对外部环境变化的预测不足、内部核心能力的准备不够，致使计划赶不上变化，最终导致将计划停留在了计划编成阶段，新的一年开始后，这些企业却是穿新鞋走老路、依旧陷入“忙、盲、茫”之中难以自拔。

　　

　　很多的经营管理者往往都是这样，在没有深刻理解企业经营理念、远景的状况下进行企业经营。靠着经验和感觉，进行着企业长中期经营计划制定。经营的TOP说3年后我们要完成10亿，而员工说，那是你老总的事，跟我没关系。老总说5年后我们要成为世界一流的企业，并且以人为根本。然而在企业经营计划中，却没有对企业人才、组织发展计划作出详实的规划；对我们认为的“世界一流”没有具体的界定，以致于员工无法清晰的理解老总想要说明的状态和目标。因此，出现老总的理念只停留在自己的思想里和嘴巴上，没有办法让员工认同，从而无法将老总的价值观贯彻到每一位员工，更不能让员工在每天服务客户的过程中传递经营理念，从而产生应有的生产力。

　　

　　企业是以统一的经营理念为基础，将资金、人和Know-How（技术）有机地结合起来的活动实体。经营理念的明确，全体员工对经营理念的理解、渗透、运用和实践，是企业核心竞争力的源泉。而经营理念必须通过经营远景、长中期经营计划、年度经营计划等的制定和实践，才能“可操作化”地进行实践。经营理念是经营最高领导层强烈的意志和信念，将经营理念明文化注入企业，通过与员工就价值观、思维方式、行动方式达成共通而形成的，并通过员工将产品和服务提供给顾客的服务过程而传递给顾客创造价值。那么，什么是经营理念，如何理解经营理念的内涵，如何使经营理念不只是挂在老总的嘴上的装饰品？怎样才能让企业的经营理念落地？以上就是我们要共同研修的课题。

　　

　　在竞争不断强化的今天，速度、灵活性和反应越来越成为竞争优势的基础，如何迅速有效地落实企业的方针政策越来越考验企业经营者的智慧。组织能力就是企业的核心竞争力，其中从战略定位规划到年度计划到运营控制到绩效管理的流程是企业最基本最核心的管理流程，而年度经营计划是承上启下的关键。我们现有的管理理论不乏战略、BSC、计划、预算、绩效的各种方法和技巧，但是很少有人真正关注它们之间的联系，人们往往只是就其中某一理论而大谈特谈，却忽略了其中的关联性，无法给出贯穿整体的系统解决方案，所导致的只能是支离破碎的"管理变革"，"头痛医头、脚痛医脚"的"良药猛方"。谭小芳老师表示，企业的年度经营计划难以实现，归纳起来有以下几方面的原因：

　　

　　1、目标不切合实际：

　　

　　忽略企业的资源和能力，往往是指标，没有实现目标的路径和办法。而且过高的目标往往会促使企业采取短期行为，造成中短期目标达到，缺乏持续发展的基础，中长期目标受到影响。

　　

　　2、过程缺乏控制：

　　

　　有计划，但是计划实施的检查，计划实施结果的评价。目标确定后需要采取相应阶段性措施对过程实行有效控制。

　　

　　3、责任有落实没有到位：

　　

　　责任是组织对成员的一种工作要求，责任心是完成工作的精神和态度，责任是需要落实的，带有强制性，责任心是需要培养的。很难想象没有责任主体的计划能够实现。必须首先确定责任，再通过培训、奖励激励等措施来提高责任心。

　　

　　4、利益没有到位：

　　

　　任何一个执行者，要求他责任到位的同时，也要把利益需求满足好。尤其要注意利益相关者的需求满足。多完成任务的执行者一定要利益到位，对没有完成的责任者，也应该处罚，创造一个公平的竞争环境。

　　

　　5、压力没有传递：

　　

　　管理者要明白只有将工作分解到各责任人身上并且加以检查、指导，才是真正的落实。要建立一套压力传递的机制，从而保障计划的实施。

　　

　　6、缺乏专业化管理人才：

　　

　　企业懂专业又懂管理的人才较少，给计划落实带来困难。专业化的人才固然重要，培养有、管理意识、管理能力的人才更为关键。

　　

　　7、缺乏可实现的商业模式：

　　

　　未来竞争是企业行为的竞争，要明确企业的营销战略定位咨询其中最关键的就是符合当期市场特点和企业实际的商业模式。

　　

　　8、缺乏资源和能力：

　　

　　在制订计划时需要明确企业是为战略而资源还是为资源而战略，有效解决好两者的关系。

　　

　　经营计划的核心是解决如下三个问题：战略定位课程是否正确，管理是否科学，执行是否高效。有效经营的标准是采用最简单的手段，选择最合适的组合，花费最经济的成本，达到最满意的成果。谭小芳老师认为，年度经营计划不是单纯的销售计划，通常要关注企业运营的各个方面，包括财务、销售、市场、生产、采购、人力资源等。要针对企业年度工作重点，制订好关键指标，这些指标并非越多越好，而是简单、实用。其中财务指标是反映整个经营状况好坏的最明确的晴雨表，经营指标直接反映销售情况，管理指标是经营计划实现的基础保证，发展类指标解决持续增长问题，约束指标则明确公司所约束的行为，专向指标是解决阶段内的具体工作。

　　

　　为保证经营计划的顺利执行，可以引入适当的管理工具如：经营目标责任书、专项任务承诺书、针对性指标设置、专项奖励基金等。在此基础上还要对经营计划的合理有效性进行分析和评价。首先由上而下，把基本约定传达给下属。然后由下而上，即由下级反馈给上级。最后，再由上而下将修改后的计划下达。

　　

　　归根结底，计划书写得再完美无缺，也只是纸上江山。如何使年度经营计划落实到位，才是企业运营的重中之重，应该切实从制度上加以保障、资源上给予支持、流程上加以控制。策略领先，行动致胜，正确的决策加上有力的执行，才能给企业的发展添上有力的双翼，好风借力，直上青云。总之，希望各位经营计划制定者都能精确把握市场信息，制定高效执行计划，实现企业战略目标，通向经营未来之路。

 

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